Sí, no solamente el hotel que lo esté haciendo mal sino a unos cuantos más, a veces a muchos.
El revenue management consiste en gestionar los ingresos de un hotel.
Se trata de buscar maneras de incrementar los ingresos.
A veces es más sencillo, a veces es muy difícil.
Depende de la situación inicial del hotel en este aspecto.
Subir los precios porque sí no es hacer bien el revenue management.
Lo primero que viene a la mente de cualquiera, sin necesidad de formación profesional alguna, es que si duplicas los precios de la pernocta incrementas los ingresos del hotel ¿no?
Para eso no hace falta ninguna mente privilegiada.
Pero es que, además, no funciona.
Reducir los servicios para subir los precios indirectamente tiene un recorrido muy corto.
Otra manera en la que se está intentando subir el precio del hotel es enmascararlo a base de «extras» que se vayan pagando aparte.
El problema está siendo que esos «extras» se están generando artificialmente, muchas veces segregándolos de servicios anteriormente incluidos en las tarifas base.
Imagina que el año pasado estuviste en un hotel y con el precio de tu habitación te incluían, por ejemplo, una merienda de snacks en tu habitación.
Este año vuelves al mismo hotel, y ya te dicen que eso no está incluido, y que si lo quieres, tienes que pagar un coste adicional por ese «servicio extra».
Reducir servicios sin reducir precios tiene poco recorrido.
Si seguimos con el ejemplo, lo que esperarías si el hotel te ha quitado el servicio de merienda en la habitación, es que te reduzca el precio de ese paquete básico, pues tiene menos servicios que antes.
El problema es que mucha veces no es así.
Te mantienen o incrementan el precio de la habitación al tiempo que te reducen los servicios.
De este modo, estás en un hotel que se ha vuelto peor hotel que antes, pero que te cobra más que antes, cuando era mejor hotel.
La sensación de que solo quieren tu dinero.
La hotelería es un negocio, y como tal, solo puede pervivir si tiene beneficios económicos.
Eso ocurre con cualquier negocio.
Es lógico, entendible y básico.
Si un hotel tiene pérdidas económicas constantes acaba por cerrar y ya no hay hotel.
Ahora bien, los ingresos han de llegar a cambio de algo.
El cliente paga a cambio de un servicio, o un conjunto de servicios.
No es que pague porque sí, o por nada.
En función de la calidad que espera recibir, así está dispuesto a pagar.
Los hoteles que funcionan mejor son aquellos que consiguen que sus clientes paguen contentos.
Si tienen estancias estupendas, pagarán su estancia y querrán volver más veces, recomendarán el hotel a sus conocidos, etc.
Pero si el hotel se pasa a la actitud de «paga, paga, paga o no vengas», si el cliente se siente asediado, si tiene la sensación de haber caído en una trampa, ahí todo cambia.
Se pone a la defensiva, y siente que le han engañado, que lo único que el hotel quiere es sacarle su dinero y que no le importa nada su bienestar durante la estancia.
No paga por sentirse así.
Intentará no gastar nada en el hotel.
Reducir servicios no esenciales es distinto a cobrar por todo aparte.
A veces se olvida que el cliente que se aloja en un hotel ha pagado un dinero por su estancia.
¿Qué le da el hotel por ese dinero que ha pagado?
A veces parece que es que el huésped esté allí de gratis, y claro, es que si quiera algo, tendrá que pagarlo, pero es que no está de gratis.
Ya ha pagado por su estancia un dinero.
Imaginemos que el hotel ha hecho sus estudios y llega a la conclusión de que muy pocos huéspedes usan la cafetera de la habitación (es un ejemplo inventado, no son datos reales).
Entonces el hotel decide que retira la cafeteras de las habitaciones, pues el cliente no va a percibir su estancia como peor por el hecho de que no haya en la habitación algo que no ha usado realmente nunca, y que no va a echar de menos.
Lo que hace el hotel es poner una cafetera «comunitaria» en las zonas comunes de planta, pasillos, halls, o donde considere conveniente, para que quien quiera un café y no quiera ir a la cafetería, pueda tomarlo.
Y al usar esa máquina, paga su café.
¿Lógico?
Sí.
¿Pero qué pasa entonces con el precio de la habitación?
Si quitas servicios, debes reducir el precio de la habitación.
Le puedes explicar a tu cliente que «estabas pagando por algo que no usabas», de modo que lo hemos quitado, lo hemos puesto como opcional, de tal modo que si lo quieres, lo pagas, y si no lo quieres, no lo pagas.
Eso es lógico.
Lo que no es lógico es que simplemente se quite la cafetera de la habitación, se ponga una máquina de café en el pasillo que haya que pagar por uso, y que el precio de la habitación sea el mismo con cafetera que sin cafetera.
Si la mayoría de los clientes no usaba la cafetera de la habitación, aplaudirá la reducción del precio y no recriminará que no haya cafetera en las habitaciones, pues quien quiera podrá salir al pasillo y conseguir su café rápidamente.
El hotel tendrá beneficio en el «pago por uso» de las cafeteras comunitarias, lo que se sumará al ahorro de no tener cafeteras en las habitaciones, y compensará (superará con creces) la rebaja en el precio de la habitación.
Esas decisiones las toma el cliente eligiendo las estrellas del hotel.
Lo hablaremos en otros artículos, pero hay decisiones que son ámbito del cliente, no del hotel.
Existen hoteles de 1 estrella, de 2, de 3, de 4, de 5…
El cliente, cuando planifica su estancia, elige (lógicamente dentro de sus posibilidades) por qué está dispuesto a pagar y qué le parece irrelevante.
Por ejemplo, si el cliente tiene la idea de comer fuera del hotel, no le parecerá relevante la gastronomía del hotel y no va a pagar más dinero por tener un buen restaurante dentro del establecimiento.
Si no tiene previsto llegar al hotel a las 2 de la madrugada, no le parecerá relevante tener Recepción de 24 horas.
Si no desayuna, no estará dispuesto a pagar por tener un gran desayuno.
Si no hace ejercicio, no estará dispuesto a pagar por tener un excelente gimnasio a su disposición.
Si su idea es pasar el mínimo tiempo posible en el hotel porque quiere estar moviéndose por el destino turístico lo máximo posible, le sobran muchos de los servicios que ofrece un hotel de 5 estrellas.
Y como le sobran, lo lógico es que no pague por ello: no lo va a usar.
Entonces se irá, por ejemplo, a un hotel de 3 estrellas, o de 2, y estará dispuesto a pagar un precio acorde a los servicios que espera recibir o no recibir.
Recordemos que no es de recibo admitir que un hotel de 2 estrellas sea un mal hotel, no es cuestión de ser bueno o malo, sino de la cantidad de servicios que se ofrecen.
SIEMPRE ha de estar LIMPO, ser SALUBRE, etc., TENGA LAS ESTRELLAS QUE TENGA.
Así, un cliente que se aloja en un hotel de 2 estrellas no se extrañará si no tiene un albornoz y unas pantuflas en su habitación.
Sabe que eso tiene un coste y que no ha pagado por ello.
Es consciente.
Pero si se aloja en un hotel de 5 estrellas y no tiene albornoz ni pantuflas en su habitación, es lógico que no le parezca bien.
Si quiere albornoz en su habitación, lo paga y se aloja en un 5 estrellas, y si no lo quiere, se aloja en uno de 2 estrellas y no lo paga.
Lo decide el cliente, no el hotel.
¿Y si es una actitud generalizada?
Cuando se analiza todo esto, la respuesta inmediata de tantos falsos revenue managers es «que es la tendencia», que «quien no lo hace pierde dinero», etc.
Su argumento es que no importa que el cliente se enfade y se vaya a otro hotel porque todos estarían haciendo lo mismo y le va a dar igual.
Esto también tiene un recorrido muy corto.
Es diferente que un cliente o los clientes de un hotel perciban que ese hotel solo quiere sacarles el dinero (ese hotel en concreto) a todos los clientes de todos los hoteles perciba que todos los hoteles ya no se preocupen por el huésped y que solo busquen su dinero.
¿Nos damos cuenta de lo importante que es entender esto?
Si en el imaginario colectivo cala la idea de que los hoteles ya no sean lugares agradables en los que pasar estancias memorables, y que se hayan convertido en lugares desagradables por los que no merezca la pena pagar…
…pues el sector entero se puede ver afectado.
Hay precedentes en otros sectores.
¿Qué ha pasado con los cines?
No hace mucho tiempo, el cine era un tipo de salida estándar para cualquier fin de semana, para familias, grupos de amigos, etc.
Era habitual, por ejemplo, ir cada fin de semana al cine a ver alguna película de estreno.
¿Qué pasó?
Empezaron a subir los precios…
…más y más…
…y más…
Y llegó un momento en que la gente, los clientes, empezaron a darse cuenta de que ir al cine se había convertido en algo excesivamente costoso.
¿Qué hicieron?
Buscarse otras alternativas de entretenimiento.
¿Y si en vez de ir al cine quedamos para ir directamente a cenar?
¿O quedamos antes y hacemos una ruta natural?
¿Y si quedamos en casa y vemos alguna película en alguna plataforma?
Claro, no es lo mismo verlo en el cine, con las butacas del cine, con el sonido del cine, con la imagen del cine…
Pero en el momento en que los que eran clientes del cine ya empezaron a buscar otras cosas y las encontraron, ya no han vuelto a las salas de cine.
¡Y todavía escuchas a revenue managers hoteleros decir que las salas de cine debieran subir sus precios!
Fíjate, sobre todo, en que el público ya no ha vuelto a los cines.
Ahora leerás mil excusas y explicaciones echando balones fuera acerca de por qué están las salas tan vacías.
Es bastante sencillo de entender: cuando tu entrada tenía un precio que percibías razonable, ibas al cine.
Si las palomitas tenían un precio que te parecía razonable, sumabas unas palomitas y unas bebidas a las entradas (upselling).
Cuando subieron tanto el precio de las palomitas, entonces ya mucha gente dejó de añadirlas a sus entradas (se acabó el upselling y el revenue de las palomitas pasa a ser cero).
Y aquellos que no querían ver su película en el cine sin palomitas, directamente dejaron de ir al cine.
La percepción de los clientes pasó a ser que ya a los cines les daba igual el disfrute de sus clientes sino que lo único que les importaba era sacarles cuanto más dinero mejor, sin dar nada a cambio ni dar opciones.
Y ahí se acabaron los upsellings, el revenue management, etc.
Ya no hay ingresos que gestionar.
¿De verdad quieres lo mismo para el sector hotelero?
¡Ah, que dices que eso en el sector hotelero es imposible, que todos los hoteles están llenos!
¿Qué decían los cines cuando las salas estaban llenas y decidieron subir los precios?
¿Cliente recurrente o estrategia de tierra quemada?
Hay hoteles que le dan mucha importancia a que sus huéspedes vuelvan a alojarse en su establecimiento una y otra vez.
En el podcast Entre Lápices y Pantallas hay múltiples ejemplos de hoteles que se preocupan por ello, y que cuentan con clientes recurrentes incluso durante varias generaciones, algunos ya son tan familiares que se saben los nombres de todos, sus gustos, etc.
Para que esto ocurra, como decíamos antes, el cliente tiene que sentirse bien en el hotel.
Paga para sentirse bien (dentro de las posibilidades de cada cual, repito).
Hay otros hoteles que no tienen esta filosofía, sino todo lo contrario: si el cliente se va enfadado, pues que no vuelva, que ya vendrá otro.
Y cuando ése otro cliente se vaya también enfadado, les da igual, ya vendrá otro.
Son hoteles que buscan que cada huésped se aloje con ellos solo una vez, y aprovechar esa única vez para sacarles todo el dinero posible, ya que no van a volver (pero ya les han sacado el dinero).
Esta estrategia de «tierra quemada» se puede dar en cualquier parte, pero es más fácil en lugares de mucho interés turístico.
Como es un lugar de mucho interés turístico, es más fácil para el hotel suponer que siempre va a tener clientes que «prueben» a quedarse con ellos, porque están atraídos por el destino turístico, nunca por el hotel.
De ahí que siempre al cliente le hacemos reflexionar en Easaedro acerca de lo que realmente valora y lo que no, pues con sus acciones decide cómo va un sector.
No con sus comentarios.
Con sus acciones.
Si los turistas empiezan a preferir alojarse algo más lejos del foco turístico a cambio de un mejor servicio hotelero, los hoteles cercanos al centro turístico se quedarán má vacíos y tendrán que ponerse las pilas.
Si los turistas no valoran el servicio y solo buscan ubicación, reciben lo que piden, no tiene sentido que se quejen.
¿Hay hoteles en los focos turísticos que hacen un trabajo excelente?
Sí.
Rotúndamente sí.
En el podcast Entre Lápices y Pantallas hay clarísimos ejemplos de ello.
Hay muy buenos hoteleros en muchos lugares.
Y las cadenas hoteleras saben (o deben saber) que si empiezan a pasarse empeorando servicios y subiendo precios, puede llegar una situación parecida a la de las salas de cine.
No han llegado hasta donde están dando un mal servicio.
¡Ojo con adoptar ahora ideas de revenue simplistas y estropear en poco tiempo el fruto cosechado durante tantos años de trabajo y excelencia!
El corto plazo del mal revenue management puede salir muy caro a la larga.
Contratas a un revenue manager (o 100, es un ejemplo).
Te duplica los precios de las habitaciones, elimina servicios, reduce personal, saca todo como extras que se pagan aparte…
…hace que la estancia de los huéspedes sea mala, en definitiva.
Pero los huéspedes, cuando hacen su check-out, ya han pagado: ya hay revenue.
Y ese revenue es mucho más alto que el año pasado.
¡Qué genio el revenue manager!
¡Te ha hecho ganar un montón de dinero que antes no ganabas, ¿no?!
Pero tus clientes se van enfadados.
Ya no vuelven.
Empiezan a escibir acerca de ello en los portales de valoraciones de Internet.
Se pasa la voz.
Al cabo de un año, o dos, o tres, tu hotel ha pasado a ser un lugar que nadie quiere para alojarse.
Se va quedando vacío.
Ya no llenas, ya no das comidas, ya nadie contrata los extras (ya no les pilla por sorpresa)…
Ya los posibles huéspedes se van a otros hoteles, o a otro tipo de alojamientos.
Te enfadas con tu revenue manager, porque tu negocio se ha ido.
Le despides.
¿Crees que simplemente volviendo hacia atrás en tus estrategias vas a levantar el negocio?
Déjanos tus comentarios.
Claro es es interesante, mucho, saber tu opinión.
Dinos qué piensas, participa de la conversación.
