Monitorización de proyectos piloto en la oficina

¿Para qué se hace un proyecto piloto?

Los pilotos de los proyectos se hacen para probar.

Si un proyecto completo conlleva el consumo de muchos recursos de la empresa (económicos, de personal, de tiempo…), y no se tiene la certeza de que lo que se propone vaya a tener un éxito suficiente como para emplear todos esos recursos, se puede poner en marcha un mini-proyecto, a modo de muestra, para ver si funciona o no.

Así se pueden detectar posibles disfuncionalidades a modificar, para volver a probar… y así hasta que funciona, y entonces se generaliza al proyecto completo (puedes leer el post: “Proyectos piloto en Facility Management“).

 

Ni demasiado grande, ni demasiado pequeño.

Una de las principales dificultades que tiene hacer correctamente un piloto es la escala a la que se aplica.

Como decíamos antes, se hacen para probar algo, antes de gastar muchos recursos, por lo que es evidente que deben de ser proyectos de un tamaño suficientemente reducido como para que merezca la pena hacerlos.

Si son demasiado grandes, su coste se parecerá tanto al del proyecto general que ¿para qué andar con pilotos?

Es obvio.

Lo que, tal vez, no sea tan obvio es que tampoco pueden ser demasiado pequeños.

Cuando se hace un piloto, debe servir para interpretar resultados y extrapolarlos a mayor escala.

Por tanto, la muestra debe ser representativa.

Es decir, debe ser suficiente como para no considerarla una mera anécdota.

Tal vez se entienda mejor en otros campos, como pueda ser el de las encuestas.

Imagina que quieres saber si los residentes de un determinado barrio estarian a favor de hacer alguna cosa en concreto.

Vamos a suponer que el barrio tiene 1000 habitantes.

Si preguntas a 5 de ellos, lo que te contesten no puede ser extrapolable al resto, no es más que una anécdota.

Si, por ejemplo, los 5 te contestan lo mismo, no puedes decir que el 100% de los habitantes de ese barrio piensa igual.

Imagina que preguntas a los 1000 habitantes.

En este caso, tendrás unas estadísticas fidedignas, pero no estaríamos hablando de una muestra, sino del total.

Y si pensamos que el barrio tiene 250000 habitantes, preguntar a los 250000 puede ser inviable.

En estos casos, se busca una muestra representativa, para lo cual, el número de personas preguntadas tiene que ser lo suficientemente grande y de tipo variado como para pensar que se pudiera extrapolar al resto.

Es muy difícil, no obstante, como podemos comprobar a menudo, extrapolar estas cosas.

Si lo llevamos al campo de la gestión del espacio de trabajo, podemos poner un ejemplo: bench de puestos no asignados.

Imagina una oficina con 500 puestos de trabajo asignados.

Por el motivo que sea, el equipo de FM y el de RRHH se plantean cambiar la política de puestos asignados a no-asignados.

Pero no saben muy bien cómo va a salir esto, así que deciden hacer un piloto.

Para ello, cogen un bench de 8 puestos, y lo declaran “bench de puestos no-asignados”, a ver cómo reacciona la gente, si los usa o no… etc.

Al cabo de unas semanas deciden cancelar la iniciativa porque el bench ha estado vacío todo el tiempo.

El problema de este piloto es que ha sido tan reducido que no se puede obtener información útil de él.

Si en una empresa hay 500 mesas, de las cuales solo 8 son no-asignadas, mientras que 492 sí que lo son, parece claro que nadie va a complicarse la vida en usar ese bench piloto, cuando puede sentarse en su puesto asignado tranquilamente y ya está.

Es un ejemplo claro de un resultado engañoso de un piloto por ser demasiado pequeño.

 

Monitorización del piloto.

Es muy común que cuando hablemos de Facility Management (y también de Office Managemet), el concepto “monitorización” aparezca muchas veces.

Y es así porque una muy buena forma de avanzar es monitorizar lo que se está haciendo, para obtener datos, convertir esos datos en información, y actuar en consecuencia.

Para ello, se deben definir unos indicadores (ver post: “¿Qué son los indicadores en la gestión del espacio de trabajo?“) que ayuden a medir el éxito de las medidas adoptadas en ese piloto.

Esos indicadores pueden ser directos o indirectos.

Vamos a verlo con dos ejemplos.

 

Ejemplo: monitores panorámicos y reducción de impresión en papel.

Imaginemos que una empresa decide que imprime demasiado en papel, y que se ha de reducir el uso de las impresoras.

Esto puede ser por el motivo que sea (preocupación ecológica, reducción de costes…). En este caso, no nos importa tanto el motivo, como la implementación de las medidas y su monitorización.

El equipo de gestión de la oficina hace una tormenda de indeas, analiza datos que tenga disponibles, leen un artículo artículo en el blog Los Tiempos Rápidos que se titula “¿Trabajas ya en una oficina sin papel?“, y deciden probar un tip que se menciona en dicho artículo, donde se dice que uno de los mottivos por los que se imprime mucho en papel es la necesidad de comparar documentos.

Por esto, es común que se tenga un documento en pantalla (sin imprimir) y otros documentos en la mesa, en papel, para ir comparando o tomando datos para ir configurando o rellenando el que está en pantalla, que suele ser el que esté en uso, aunque no necesariamente tenga que ser así.

Una medida que, por tanto, se puede tomar para paliar esta circunstancia es cambiar los monitores de los ordenadores por monitores panorámicos, cuyas proporciones permiten tener a la vista, uno al lado del otro, dos documentos.

Si puedes tener en pantalla dos documentos a la vista al mismo tiempo, ya no necesitarás imprimirlos para compararlos.

El equipo de gestión de la oficina decide poner en marcha esta medida, pero resulta que la gran mayoría de los monitores que tienen actualmente son de proporciones más cuadradas, por lo que la cantidad a sustituir es grande, y el coste de esa operación puede ser relevante.

Por tanto, se plantean hacer un piloto, cambiando el monitor a una parte de los empleados, y ver qué tal va la cosa, antes de gastar más dinero.

En todo esto hay un indicador principal (KPI) que es la reducción del número de hojas impresas.

Este indicador está directamente relacionado, como se vé, con el objetivo del proyecto.

¿Cómo van a poder saber esto?

Bien, pues las impresoras de oficina suelen tener un contador de hojas impresas, sobre todo cuando son impresoras en régimen de leasing o de renting, y la empresa paga un cierto importe mensual en relación a la cantidad de impresiones realizadas.

Por tanto, una forma de verlo será controlar el contador de impresiones de las propias impresoras.

Pero si se quiere afinar más, se puede (si el sistema informático lo permite), saber quién ha hecho cada impresión, y hacer un conteo ponderado.

Es decir, puede ser que en el total de la oficina la cantidad de impresiones suba, pero se deba a que otros departamentos distintos al que estamos monitorizando hayan incrementado sus impresiones, por cualquier circunstancia.

Si podemos monitorizar a aquellos que están en el piloto, los resultados serán más útiles.

Lo que interensa al equipo de gestión de la oficina no es el total de impresiones de la oficina, sino la influencia en el número de impresiones de aquellos a los que se les ha cambiado el monitor que tenían por uno de proporciones panorámicas.

Es incluso posible que, para llevar a cabo esta métrica selectiva, se deba adquirir alguna aplicación de software que lo permita, en caso de que el sistema informático de las impresoras no lo tenga incluido.

Sería un coste más de hacer el piloto, que en caso de salir adelante, se podrá considerar gasto del proyecto completo.

Claro está que si la aplicación cuesta más que los monitores, no tiene sentido adquirirla: pero no es probable que sea así, y de hecho lo normal es que el sistema de impresión te permita acceder al dato directamente.

En cualquier caso, como se vé, esto solo tiene sentido si se lleva a cabo una monitorización, y esa monitorización responde al seguimiento de los indicadores que se definen para que sean representativos del éxito o fracaso del piloto y del proyecto.

Es un ejemplo, en el que los indicadores son directos: se hace algo para influir directamente en un resultado de ése mismo área.

Pero a veces puede que no sea tan directo, y vamos a poner otro ejemplo en el que se muestra:

 

Ejemplo: puestos no asignados y reducción de plazas de garaje.

Pensemos en que una empresa ve que tiene un coste excesivo de plazas de garaje en el edificio, aunque no estén asignadas persona a persona.

Los trabajadores tienen que tener una plaza cuando acuden a su lugar de trabajo, para poder dejar su coche, es parte de lo que la emrpesa les ofrece.

Además, se plantean que el crecimiento de plantilla puede también provocar problemas con las plazas de garaje, porque llega un momento en que no hay más disponibles.

Por tanto, piensan que tal vez la solución pase por modificar su política de presencialismo en la oficina, de tal manera que puedan aplicar un coeficiente de simultaneidad a la ocupación de las plazas, y así no tener problemas de carencia de las mismas.

El proyecto que se lleve a cabo será o no un éxito si se consigue reducir la ocupación de las plazas de garaje que la empresa tiene alquiladas.

Ahí tenemos un indicador clave (KPI): el nivel de ocupación del total de plazas de garaje alquiladas por la empresa.

Sin embargo, las medidas a adoptar no van a ser directas, sino que serán en otro ámbito.

Se establece una política de flexibilidad en el presencialismo en la oficina, de tal manera que solo tengan que acudir a ella quienes lo necesiten para realizar alguna actividad que no puedan hacer desde otro sitio.

Esto, que dicho así de rápido parece que ya esté terminado, conllevará una serie de medidas, como puedan ser la eliminación del sistema de “fichar” a la entrada, cambios de permisos informáticos para acceder a partes del servidor que contengan información necesaria para trabajar desde fuera, tal vez incluso la adquisición de nuevos dispositivos electrónicos, o de aplicaciones informáticas que permitan a los trabajadores realizar su trabajo sin necesidad de acudir al edificio en el que está la oficina.

Puede que, aquí también, se adopten medidas de puestos no asignados, y cada cual se siente donde haya un sitio cuando llegue a la oficina, ya que ninguno tendrá un dueño permantente…

Todo esto supone un proyecto de embergadura considerable, por lo que el equipo de gestión de la oficina se plantea hacer un piloto.

Y para ello, aplica todo esto a una parte de los empleados, tal vez a algún departamento en concreto, en el que se entienda que va a ser más fácil hacer pruebas.

Por ejemplo, si se hace el piloto con un departamento comercial, es probable que sea más sencillo darles acceso a una parte del servidor que no contenga información crítica para la empresa, que si se hace con el departamento legal o financiero, que tal vez deba manejar documentación más sensible y cuyos protocolos de seguridad para acceso remoto sean más difíciles, y más caros.

De cualquier manera, lo que debe poder hacer el equipo de gestión de la oficina es monitorizar.

Es probable que, aunque no den de baja los contratos de alquiler de las plazas de garaje, se prohiba la utilización de un cierto numero de ellas mientras dura el piloto.

¿Qué pasaría si quitásemos un 8% de las plazas disponibles, si a la vez implementamos las medidas necesarias para que no tengan que venir?

Se monitoriza, y se vé que no hay problema alguno, y de hecho quedan plazas vacías todos los días.

Siguen ¿Y si quitamos otro 8%?¿Y un 4% más?…

Y así, van incrementando el número de plazas prohibidas hasta que ven que empiezan a tener problemas, porque viene más gente a la oficina que las plazas disponibles.

Evidentemente, cuando esto sucede, dejan usar algunas de las plazas prohibidas, pero toman nota de ello.

Como se observa, es necesario que haya una muestra representativa, no solo en cantidad sino también en tiempo, pues si el experimento se hace durante los primeros 15 días del mes de agosto, es probable que los resultados sean engañosos.

El caso es que vemos un ejemplo en el que el objetivo medible con el indicador es la reducción de uso de las plazas de garaje, pero las medidas adoptadas pasan por instalar taquillas en el espacio de oficina, o quitar la asignación de mesas.

Para que esto funcione, eso sí, se deben establecer conexiones entre estos campos indirectos, y así poder medir qué impacto tiene en la ocupación de las plazas de garaje el hecho de que se hayan comprado smartphones para ese departamento del piloto, o el hecho de que no tengan puesto asignado…

Lo que sea, pero vemos que no es cosa de poco, y que debe estudiarse con cuidado para obtener resultados útiles, fiables y extrapolables.

 

El apoyo de la tecnología.

Una vez más, podemos inferir fácilmente que todo esto será más preciso y más ágil si se dispone de la ayuda de la tecnología (hardware y software) que permita mediciones más automáticas y constantes, para poder tomar decisiones con fundamento en la interpretación de datos.

En el caso del segundo ejemplo, el de las plazas de garaje, nos encontramos con un proyecto de complejidad suficiente como para necesitar de herramientas que permitan al equipo de gestión de la oficna obtener datos en varios frentes, cruzarlos, analizar posibles causalidades, etc.

De hecho, es probable que el mayor argumento que se pueda tener, en muchos casos, para la implantación de algunos sistemas informatizados es tener una base para toma de decisiones.

Imaginemos que la emrpesa dispone de un sistema que anota cada vez que un coche ocupa una plaza de garaje.

Bien, este sistema, por tanto, arroja datos.

¿Y qué?

Pues dependerá de si esos datos van a parar a una lista, sin más, o si un equipo cualificado los utiliza como base para tomar decisiones.

¿Tiene mucho interés tener una lista con la cantidad de coches que han ocupado una plaza en los últimos 6 meses?

Por sí misma, no mucho.

Pero si se interpreta, puede ser muy interesante.

Seguiremos hablando.

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