Proyectos Piloto en Facility Management

¿Por qué un proyecto piloto?

Como solemos comentar, el mundo del Facility Management es algo diferente del mundo del Project Management.

La gran diferencia es la comprensión de la actividad de proyectos como un continuo, y por tanto modificable, anulable…

Y la actividad continuada de un facility manager va ligada a conceptos de medición y evaluación, que al fin y al cabo son monitorización y análisis.

No se debe olvidar que el departamento de facility management está para dar soporte a la empresa de la que forma parte, no para llevar a término ningún proyecto per-sé.

Es decir, puede que un proyecto, cuando es algo relativo a Facility Management, se anule, se modifique, etc.

Y una de las cuestiones más difíciles está al inicio: “¿se hace el proyecto o no?”

Acerca de los costes

Los proyectos relacionados con el entorno de trabajo, sobre todo si conllevan la realización de obras, pueden tener unos costes considerables.

Por tanto, como siempre decimos, merece la pena preparar las cosas al principio y no meterse de lleno en algo que lleve al fracaso sin posibilidad de arreglar nada.

Uno de los mejores mecanismos que se pueden adoptar para evitar caer al abismo es el de hacer “avanzadillas” del proyecto, para ver qué tal se comporta.

Lógicamente, hablamos de proyectos que tengan un cierto calado o volumen, ya que si no, el piloto y el proyecto en sí serían tan similares que no merecería la pena.

Pero si el proyecto que se está considerando tiene un coste suficientemente alto, el miedo a fracasar puede llevar al equipo de Facility Management a paralizarse y estancarse: lo cual tampoco es solución, pues para no hacer nada, la propia existencia del departamento se pone en duda.

De modo que una solución es invertir una parte más pequeña del presupuesto en hacer una prueba, ver si va bien, y después decidir.

Es decir, hacer un proyecto piloto.

Monitorización del proyecto piloto.

El proyecto piloto debe ser FUNCIONAL.

Es decir, aunque sea una parte pequeña comparada con el proyecto total, debe ser un proyecto completo en sí mismo, y funcionar. Si no, no sirve para demasiado.

¿Y por qué? Porque debe ser un indicativo válido de si la iniciativa es válida o no lo es.

En otras palabras, el proyecto piloto debe ser MONITORIZABLE.

Muchas veces nos encontraremos con que no se trate de un simple “sí” o “no”, sino que el piloto nos sirve para detectar errores de planteamiento que no tienen por qué ser totales, sino que se puedan realizar modificaciones al proyecto de manera que mejore para sus propósitos.

Evidentemente, será mejor, más fácil y menos costoso, darse cuenta de estas cosas cuando estamos haciendo pruebas, que después de haber invertido presupuesto, tiempo y recursos en un gran proyecto; para darnos cuenta después de que si se hubiera planteado esto o aquello (que, además, no tiene por qué ser un sobrecoste), el proyecto hubiera sido un éxito, o hubiera funcionado mejor.

Para ello, el proyecto piloto debe ser completamente funcional y ponerse en uso. Será entonces cuando apliquemos los mecanismos de monitorización pertinentes en cada caso, obtendremos datos, convertiremos esos datos en información, analizaremos la información y tomaremos decisiones.

Esto es importante. Si el piloto no es completamente funcional y no se pone en uso de manera real, los datos obtenidos no serán suficientemente válidos como para tomar finalmente decisiones acerca del proyecto global. Ha de ser suficientemente representativo.

El Piloto como proyecto en sí mismo.

El planteamiento de un proyecto piloto puede hacerse considerándolo como un fin en sí mismo dentro de los parámetros de realización.

Puede que no sea directamente reaprovechable dentro del proyecto global. Es posible que se haga un piloto que, en caso de dar validez al proyecto general, se destruya parcial o totalmente.

Quiere decirse que no necesariamente debe entenderse la estrategia de realización de un proyecto piloto como algo que, si sale bien, ya está hecho: a veces sí, a veces no.

Imaginemos, por ejemplo, la adopción de un software para la gestión de algún aspecto relativo a varias oficinas de la empresa.

Si se compra un software capaz de gestionar el asunto que sea en, por ejemplo, 80 oficinas, tendrá un coste que puede ser muy elevado.

Por tanto, se puede plantear un piloto con unas pocas oficinas, y ver qué tal funciona.

Para ello, el software que se compra es de coste muy inferior, y se pone en funcionamiento real durante un tiempo.

Es posible que se detecte que no es el software adecuado para lo que se quería, se realicen modificaciones, se compre otro software distinto para probar otra vez…

Y cuando todo funciona, se procede a la compra de un programa suficientemente potente para gestionar las 80 oficinas.

En términos simplistas, ha salido más caro hacer el piloto y luego comprar el software que haberlo comprado directamente, pues nos habríamos ahorrado el coste de las pruebas.

Pero en términos reales, esa inversión en el piloto ha evitado un posible fracaso a mayor escala al comprar un software de alto coste que no fuera el que se debiera haber comprado; y nos habríamos dado cuenta cuando ya las grandes cifras están en juego.

En otras ocasiones, y según las características del proyecto general, se podrá plantear el piloto como una primera fase que, en caso de éxito, ya quede hecha y se englobe como una parte directa del presupuesto del proyecto general. Cada caso es distinto.

Ejemplo de Proyecto Piloto Workplace:

Es un clásico, y se entiende muy fácilmente: número y tamaño de las salas de reuniones de una oficina.

Una empresa de un cierto tamaño empieza a sospechar que tiene demasiadas pocas salas de reuniones. A través de diversos mecanismos de comunicación de los empleados, se reciben quejas y se piden más salas.

El departamento de Facility Management se plantea si será realmente así, y se plantea convertir las salas actuales, para 16 personas, en salas más pequeñas, como para 4 ó 6 personas. Al ser más pequeñas, habría más salas, pero queda la duda de si la capacidad para 4 ó 6 personas será suficiente o serán demasiado pequeñas.

En total, entre todas las sedes, la empresa tiene 24 salas de 16 personas. Si se dividen, por ejemplo, en 3 salas, se pasaría a tener 72 salas de reuniones de 4 ó 6 personas de capacidad.

Para llevar a cabo esto, hace falta realizar una obra, y el coste de convertir 24 salas en 72 resulta ser bastante elevado. Además, no solo es el coste de la constructora, de los equipos audiovisuales, del mobiliario, de la empresa de mudanzas… sino también el coste de la afección a la actividad de la empresa mientras dura la obra, incluso es probable que haya un sobrecoste al tener que realizar los trabajos por las noches o en fines de semana…

Y lo que más preocupa al departamento de Facility Management: ¿Y si luego resulta que, después de todo eso, el nuevo sistema de salas de reuniones no funciona, se quedan vacías, o las quejas persisten (o se incrementan)?

En estos casos, la preocupación del facility manager es doble: por el funcionamiento de la empresa, y por su propio puesto de trabajo. Hacer mover a la empresa cantidades presupuestarias considerables para un resultado negativo puede llevar a medidas laborales en forma de despidos y similares.

Pero el departamento de Facility Management está para dar soluciones a la organización, y se pone en marcha.

Se plantea hacer un Proyecto Piloto.

Busca hacer una muestra del proyecto, de coste suficientemente bajo como para no tener problemas, pero a la vez suficientemente representativa como para poder tomar decisiones acerca del proyecto general con una cierta seguridad.

Lógicamente, en EASAEDRO recomendamos que estos equipos de Facility Management se apoyen en especialistas que lleven estos proyectos a buen término, ya que es habitual que las personas que integran estos departamentos no puedan tener toda la dedicación necesaria para estas cosas, o que su especialidad sea más en otros campos dentro del Facility Management…

Después de analizar los datos de los que se dispone, se acaba decidiendo que se van a dividir 2 salas existentes dentro de una misma sede.

Se hace un proyecto completo, y se convierten las 2 salas de 16 personas en 6 salas más pequeñas. No se trata solo de poner y quitar tabiques o mamparas, sino de adecuar las instalaciones eléctricas, de datos, audiovisuales, protección contra incendios, climatización, iluminación… Se instala mobiliario adecuado, se incluyen los equipos materiales necesarios para reuniones en esa empresa (audio, video… lo que se necesite).

Y además, muy importante, se instala un sistema informático de reserva de salas mediante una red social interna combinada con unos terminales en las propias puertas de las nuevas salas.

Se realiza una modificación del sistema informático para que, cada vez que alguien haya usado una de las salas, rellene una encuesta en la que indique su grado de satisfacción en lo relativo a la sala en sí, pero sobre todo, en lo relativo a la disponibilidad de la propia sala, motor de todo el proyecto.

Una vez el proyecto piloto se encuentra físicamente terminado (obras, equipamiento…), se pone en funcionamiento, a disposición de todos los empleados.

Al cabo de un cierto período de monitorización, ajustes, etc., el equipo de Facility Management se siente lo suficientemente seguro y respaldado para tomar decisiones relativas al proyecto general, de modo que traslada a Dirección los resultados del piloto, y solicita el presupuesto para llevar a cabo el proyecto general en un 80% de las salas, pues considera que unas cuantas salas de 16P van a seguir siendo necesarias (esto es todo un ejemplo imaginario, puede que se aplique al 100% pero con tabiquería móvil…).

Se comprará entonces un sistema informático capaz de gestionar las reservas de salas de todas las sedes, se realizarán las obras, se comprarán los muebles, los equipos audiovisuales, etc…

Pero, ¿qué ocurre si el resultado del piloto es otro?

Pensemos que resulta que las salas de 4 personas que se instalan en el piloto se quedan vacías sistemáticamente.

El departamento de Facility Management indaga y acaba por ver que es que las salas son demasiado pequeñas.

Modifica entonces el piloto y convierte las 6 salas para 4 personas en 4 salas para 8 personas. Esto es otro coste a añadir, con todo lo que conlleva, pero vemos que está afectando solo a unas pocas salas.

Se monitoriza el nuevo piloto de salas para 8 personas y se constata que se llenan constantemente.

Por tanto, lo que se presentará a Dirección será la petición de presupuesto para convertir las salas actuales para 16 personas en salas para 8 personas.

Vemos la rentabilidad del piloto, ya que si no se hubiera llevado a cabo, se habría incurrido en un gasto enorme para hacer un montón de salas de 4 personas que hubieran estado vacías, con las negativas consecuencias que conlleva, pues después se tendría que haber abordado otro proyecto general para cambiar esto.

 

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